Par Gustavo Locatelli
Au cours des dernières décennies, les organisations ont appris à mesurer le coût de la maladie. Cependant, ils ne parviennent toujours pas à mesurer ce qui n’est pas produit : le potentiel humain qui cesse de se réaliser lorsque le travail est structuré d’une manière qui compromet la santé mentale.
Dans ce contexte, les facteurs psychosociaux apparaissent comme des déterminants centraux non seulement des résultats en matière de santé, mais aussi de la performance organisationnelle, repositionnant la santé mentale comme un enjeu stratégique pour les organisations.
L’expérience accumulée dans différents contextes – notamment en travaillant dans de grandes organisations au Brésil et à l’étranger – montre que la souffrance psychologique a toujours été présente au travail, même si elle est historiquement sous-estimée ou traitée de manière fragmentée. Ce que l’on observe dans le scénario actuel n’est pas l’émergence de ce phénomène, mais un changement progressif dans sa visibilité et la reconnaissance de sa pertinence.
Cette transition est motivée à la fois par l’avancement de la littérature scientifique et par l’association croissante entre santé mentale, productivité et durabilité des performances. Peu à peu, on comprend de plus en plus que les effets du travail sur la santé ne se limitent pas à la maladie, mais incluent également la limitation du potentiel humain dans les organisations.
Au début de la dernière décennie, alors qu’il dirigeait le secteur de la santé au sein d’une grande entreprise de technologie et de données, il est devenu évident que les investissements structurés dans la santé et le bien-être produisaient des effets qui dépassaient les indicateurs cliniques. La réduction de l'absentéisme et des congés de maladie s'est traduite par des économies significatives, ayant un impact direct sur les performances financières, la prévisibilité des coûts et la gestion des risques liés au travail.
Cette perception s'est ensuite consolidée dans l'une des plus grandes banques privées du pays, à un moment d'inflexion important : les troubles mentaux ont commencé à devenir les principales causes d'absence dans le secteur financier, dépassant les conditions traditionnellement répandues, comme les troubles musculo-squelettiques liés au travail. L’impact a cessé d’être marginal et est devenu systémique, démontrant que la maladie mentale représentait déjà l’un des principaux défis organisationnels.
Pourtant, les coûts directement observables – congés de maladie, assistance médicale, charges sociales et charges telles que le FAP – ne représentent que la partie la plus visible du problème.
Une composante importante reste sous-estimée : le coût invisible lié à la perte du potentiel productif. Traditionnellement, le présentéisme est défini comme le fait de rester au travail malgré des conditions de santé inadéquates. Cette définition, bien qu’utile, est insuffisante compte tenu de la complexité contemporaine.
Aujourd'hui, le présentéisme peut être compris comme la différence entre le potentiel de performance maximal d'un individu et ce qu'il délivre réellement lorsqu'il est exposé à des conditions de travail défavorables.
Cette différence ne se limite pas à la maladie présente. Cela comprend des états d’épuisement, de surcharge cognitive, de faible autonomie, de soutien insuffisant et de pratiques de leadership inadéquates. Il s’agit d’une déficience fonctionnelle souvent invisible, mais très répandue, qui réduit non seulement la productivité, mais aussi la qualité des décisions, la capacité d’innovation et la génération de valeur organisationnelle.
Les estimations du Forum économique mondial, en partenariat avec McKinsey, indiquent que l'impact économique mondial associé au manque d'investissements adéquats dans la santé et le bien-être dépasse 12 000 milliards de dollars américains, la majorité étant attribuée à la perte de productivité.
Il est néanmoins plausible de supposer que ces estimations ne rendent pas pleinement compte de l’ampleur du problème, car elles ne mesurent pas de manière adéquate les pertes liées à la créativité, à l’innovation et aux performances cognitives dans des environnements de travail défavorables.
Entre 2018 et 2023, alors qu’on dirigeait l’agenda mondial de santé et de bien-être d’une organisation comptant plus de 90 000 employés répartis dans plus de 80 pays, il est devenu évident que les stratégies efficaces ne pouvaient se limiter au niveau individuel. La complexité d’opérer dans différents contextes culturels et organisationnels nécessite l’identification de dimensions psychosociales communes, telles qu’une demande excessive, une faible autonomie et des échecs de leadership, qui se répètent systématiquement dans différentes zones géographiques.
Dans ce contexte, l’une des décisions stratégiques les plus pertinentes a été de prioriser l’analyse de l’organisation du travail avant toute intervention centrée sur l’individu. En identifiant, par exemple, la demande excessive comme facteur de risque récurrent, il a été décidé de revoir les lignes directrices, les politiques et les pratiques de gestion, au lieu de concentrer les efforts exclusivement sur des initiatives d'adaptation individuelles.
Ce mouvement illustre un point critique : les interventions efficaces nécessitent une enquête sur les causes structurelles. La demande excessive, souvent traitée comme un problème de gestion du temps individuel, est le plus souvent associée à des défaillances systémiques, telles qu'une planification inadéquate, des objectifs irréalistes et un manque de priorisation.
Intervenir uniquement sur l'individu, dans ce contexte, équivaut à traiter le symptôme et non la cause.
Des expériences à grande échelle démontrent que les interventions structurelles – telles que la révision des politiques, la redéfinition des attentes, le renforcement de l’autonomie, l’amélioration du soutien social et le développement du leadership – sont plus efficaces pour promouvoir un équilibre entre les demandes et les ressources. Cet équilibre constitue l’un des principaux déterminants de l’engagement et de la santé au travail.
Les résultats associés à cette approche sont cohérents : augmentation de la productivité, réduction du turnover, plus grande capacité à attirer les talents et renforcement de la culture organisationnelle. Il y a également un impact positif sur la réputation de l’entreprise et la génération de valeur à long terme.
Malgré ces progrès, de nombreuses organisations fonctionnent toujours selon un modèle essentiellement réactif, axé sur le traitement des maladies. La transition vers un modèle préventif, basé sur une gestion structurée des risques psychosociaux, reste un défi d’actualité.
Dans ce contexte, la récente mise à jour de la norme réglementaire n° 1 (NR-1), dont l'entrée en vigueur est prévue en mai 2026, représente une étape importante dans l'agenda de la santé au travail au Brésil. En intégrant explicitement les facteurs de risque psychosociaux dans la gestion des risques professionnels, la norme élargit la portée traditionnelle de la prévention et signale la nécessité d'une approche plus globale et structurée de la santé au travail.
NR-1 retire la santé mentale du champ du discours et la place définitivement dans le champ du management.
Plus qu’une exigence réglementaire, ce changement représente une opportunité concrète pour les entreprises de revoir leurs modèles de gestion, d’approfondir leur compréhension des déterminants organisationnels de la maladie et de faire progresser l’intégration entre santé mentale, performance et pérennité des affaires.
En fin de compte, la santé mentale au travail ne doit pas être comprise simplement comme l’absence de maladie, mais comme une condition essentielle au développement humain et à la performance durable. Ignorer les facteurs psychosociaux n’est pas seulement un échec de gestion : c’est la manière la plus discrète et la plus économiquement pertinente de gaspiller le potentiel humain dans les organisations.
*Gustavo Locatelli est spécialiste en médecine du travail de l'USP, titulaire d'un master en santé publique de l'Université de Sydney (Australie), avec une formation pour cadres en santé mentale et bien-être de l'Université Harvard et professeur à l'Hôpital Israelita Albert Einstein.
